本文摘要：

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由上市公司作为投资主体直接展开投资并购

但在实际操作中对于大量泛起的新技术应用作为上市公司思科并不适合饰演VC角色因为这牵扯上市公司的决议流程、公司治理、保密性、风险蒙受、财政损益等因素。

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由上市公司作为投资主体直接展开投资并购

但在实际操作中对于大量泛起的新技术应用作为上市公司思科并不适合饰演VC角色因为这牵扯上市公司的决议流程、公司治理、保密性、风险蒙受、财政损益等因素。因此思科需要一家VC与自己配合配合来完成这个事情任务。

(4) 在并购基金投资期间上市公司即介入谋划治理降低了并购后整合阶段可能给公司带来的利润无法如其释放的风险。

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由大股东建立子公司作为投资主体展开投资并购待子业务成熟后注入上市公司

(2) 劣势：在企业市值低时对股权稀释比例较高;上市公司作为主体直接展开并购牵扯上市公司的决议流程、公司治理、保密性、风险蒙受、财政损益等因素比力贫苦;并购后业务利润未按预期释放影响上市公司利润。

思科堪称硅谷新经济中的传奇已往20多年其在互联网领域缔造了一个又一个奇迹思科在其进入的每一个领域都成为市场的向导者。反观思科的发展险些可以视为一部高科技行业并购史的缩影而其并购发展模式离不开另一家伟大的公司：红杉资本。

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由大股东出资建立工业投资基金作为投资主体展开投资并购待子业务成熟后注入上市公司

(1) 优势：可以使用上市公司的品牌力、影响力、信誉等撬动更多社会资本与政府资本更容易召募资金;上市公司的资金比力丰裕便于启动基金;不直接在股份公司层面稀释股权;可以通过股权比例和结构设计将投资的子公司业绩纳入股份公司合并报表。

思科真正的强势崛起是在上市之后开始的;而并购重组正是它神话般崛起的基本门路。(思科在2001年之前就举行了260起技术并购)。在IT行业技术创新日新月异、新团队新公司层出不穷。

作为全球领先的网络硬件公司思科最担忧的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特等网络公司的正面竞争而是颠覆性网络技术的泛起。颠覆性技术一旦泛起自己的帝国就可能会在一夜之间土崩瓦解。

因此思科把地毯式地扫描和并购这些新技术新公司作为自己的竞争战略和发展路径。

(2) 由并购基金直吸收购被投公司股权无需经由证监会行政审批极大的提高了并购效率;

【案例】思科和红杉资本的协同并购

(1) 优势：可以直接由上市公司举行股权并购无需使用现金作为支付对价;利润可以直接在上市公司报表中反映。

于是风险基金红杉饰演起风投和孵化的角色与思科形成战略同盟、结伴发展的关系。一方面思科使用自己的技术眼光、工业眼光和全球网络扫描发现新技术公司对项目举行技术上和工业上的判断把项目推荐给红杉投资。

另一方面红杉对项目举行投资后联手思科对项目举行孵化和培育。若孵化失败就当风险投资的风险。若孵化乐成企业发展到一定阶段就溢价卖给思科变现接纳投资或换成思科的股票让投资变相“上市”。

对于红杉：依靠思科的技术眼光和全球网络源源不停地发现并投资好项目。一旦孵化乐成能够顺利高价卖出获得高额回报消化投资风险;对于思科：充实使用自己的上市职位用现金或股票支付在全社会规模整合了技术和人才强化了自己的技术领先优势造就了工业和市值上的王者职位;而对于华尔市井场：思科的技术领先和高速发展成了明星股和大蓝筹拉动了资金的流入和生意业务的活跃促进了纳斯达克市场的繁荣。红杉的选项和投资治理能力获得了业绩的证明资本市场连续地向红杉供应资本。

思科1984年建立于斯坦福大学首创人匹俦一个是。

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