《华为公司基本法》中明确提出：“人力资本增值的目的优先于财政资本增值的目的。”如何增值人力资本？员工培训可以说是企业人力资本增值的主要手段。可是在许多公司，培训部门和培训事情几成鸡肋，在老板眼里是个花钱部门，在业务部门眼里是个边缘部门，在员工眼里是个无关紧要的部门。

员工培训到底怎么了？员工培训到底该如何搞？下面简要先容一下企业员工培训的八大关键技法。一、1套员工培训体系搭建模型：ADDIEADDIE模型是海内外企业应用最为广泛、最具有代表性的系统培训设计与开发模式，它广泛应用于差别规模的企业以及差别类型、差别内容的培训运动，都发挥了良好的作用。ADDIE系统培训模型最初运用于美国军队培训，最初仅适用于与军队相似的大型组织。

厥后研究者凭据差别需要、差别情境开发了许多系统培训模型，但它们的设计和开发都是以ADDIE模型为基础举行的。随着系统培训理论和实践的生长，ADDIE模型被不停地修正和完善，并沿用至今。ADDIE模型是一个以评估为中心的循环系统，通过明确的步骤和严谨的内容详细划定各阶段的任务，为培训项目提供清晰的思路和科学的步骤。

教学系统的五个阶段相互支撑，对培训项目举行法式性和系统性的设计，并引入许多科学的分析和决议工具。ADDIE的五个字母划分表现A（Analysis）分析、D（Design）设计、D（Development）开发、I（Implementation）实施、E（Evaluation）评估五个阶段。

这五个阶段相互支撑，组成一个以培训评估为焦点的循环系统，整个教学系统围绕培训评估而发挥作用。二、企业培训2个关键点企业培训最怕的是“为了培训而培训”。如何发现培训需求呢？作为有履历的培训司理，正确的做法应该是放弃“寻找培训需求”，而要转换思路去“探究企业的问题”。

培训需求分析最终要回覆“为什么要培训”、“接纳什么方法培训”、“培训什么”以及“培训的效果是什么”的问题。找到差距，发现问题，用培训的手段解决问题，这是培训治理事情的基本原理。培训的功效在于影响、通报和训练。

培训的目的工具是企业里的小我私家和团队，培训的作业内容是理念、信息和技术。归纳综合来说，培训就是向组织中的小我私家和团队实施理念影响、信息通报和技术训练的治理运动。

1）理念影响企业作为一个有序的组织，总是希望员工在基本理念上高度一致，要告竣这样的目的就需要实施理念治理。让大家接受同样的理念，不是一件短期能够做好的事情，一般而言，企业向员工施加影响的理念大多体现在企业文化的领域，详细有以下几个方面：公司价值、公司行为理念、公司信念、公司的治理文化等。2）信息通报信息通报就是信息相同，公司无时无刻不在举行着信息的通报，可以说信息通报自己就是一种治理手段和治理效果。

通过培训的方式，公司集中地向员工通报需要的信息。一般而言，培训所通报的信息有：公司历史文化、公司制度、事情流程、事情尺度、技术要求等。

理念影响偏重价值观，信息通报偏重作业行为。公司通过信息通报，资助员工快速进入事情状态并到达事情尺度。

3）技术训练技术训练是以事情效能的追求为目的，通过技术的实际训练，让员工掌握实际的操作能力。技术训练的内容有：治理技术，例如决议、治理和执行的技术；操作技术，例如办公室专员和车间工人的岗位作业技术。

三、培训评估3问1、培训评估的意义何在？1）确认培训项目的业务价值2）发现培训中的问题3）为谋划决议提供依据 2、何时开始做培训评估？如果根据传统的培训思维和操作方式，你可能会绝不犹豫地回覆，培训评估事情固然是在培训实施竣事后开始。事实上，培训评估事情是前置到培训项目的需求分析阶段，甚至是在业务部门提出种种培训需求或诉苦的那一刻，你的培训评估事情就应该启动了：该培训项目为什么要开展，目的是什么？该培训项目要到达怎样的效果？需要解决什么问题？问题的解决能带来什么样的有形或无形价值？如何把培训项目的价值以严谨可靠的逻辑展现给培训利益相关方？3、从何入手做培训评估？公司的高层治理者以及业务部门，无一破例地接纳“以终为始”的方式思考企业绩效问题。

当下的企业培训，把绝大多数的精神和资源放在了培训课程的设计与开发、培训历程的组织和实施环节。这些是培训治理者们很是关注的，但却不见得是决议者们看重的。

决议者看重的是什么？他们看重的是员工能否把所学的工具学以致用，培训能否带来小我私家甚至所在团队业务效果的提升。培训评估，要承袭“以终为始”的原则，从决议者关注的业务效果入手。

四、建构主义的四概略素建构主义者认为，学习是在一定的情境配景下，通过人际间的协作运动而实现的意义建构历程。建构主义学习理论认为“情境”、“协作”、“会话”和“意义建构”是学习情况中的四概略素。1）情境：在建构主义学习情况下，教学设计不仅要思量教学目的分析，还要思量有利于学生建构意义的情境创设问题，并把情境创设看作是教学设计的重要内容之一。

2）协作：协作发生在学习历程的整个历程中。协作对学习资料的搜集与分析、假设的提出与验证、学习结果的评价直至意义的最终建构都有重要作用。3）会话：学习小组成员之间必须通过会话商讨如何完陋习定的学习任务或计划。

实际上协作学习历程也就是会话历程，在这个历程中，每个学习者的思维结果为整个学习群体所共享，因此会话是到达意义建构的重要手段之一。4）意义建构：这是整个学习历程的最终目的。

所要建构的意义是指事物的性质、纪律以及事物之间的内在联系。五、5大关键岗位培训实操企业中有五大关键岗位：新员工、治理人员、销售人员、研发人员以及企业内训师，针对这五类关键岗位的培训实操很是重要，建议围绕差别焦点实施关键岗位培训设计。1、以企业文化为焦点实施新员工入职培训；2、以胜任素质为基础实施治理人员向导力培训；3、以职业生涯为导向实施销售人员激励式培训；4、以创新生长为驱动实施研发人员技术培训；5、围绕内训师八大能力模型实施企业内训师的TTT培训。

六、6种培训需求分析模型1、Goldstein三条理模型：该模型将培训需求分析分成了三个部门：组织分析、任务分析和人员分析。2、培训需求差距分析模型：美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技术和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。

3、前瞻性培训需求分析模型：由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分析。

他们认为随着技术的不停进步和员工的小我私家发展需要，纵然员工现在的事情绩效是令人满足的，也可能会因为需要为事情调动做准备、为职位提升做准备或者适应事情内容要求的变化等原因提出培训的要求。4、基于企业文化需求分析模型：从梳理企业文化入手，明确企业目的，进而明确企业培训的目的。5、基于胜任力需求分析模型：主要通过组织情况变化的判断，识别企业的焦点胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。

6、职业生涯导向型需求分析：一般接纳面谈和问卷观察的方法，让员工举行自我评价。七、内训师8大能力模型内训师的胜任素质模型包罗8个维度，划分是：专业知识与技术、相同表达、授课技巧、以学员为中心、应变能力、小我私家影响力、创新求知、责任与奉献。八、行动学习9大促动技术行动学习是一套完善的方法体系，到场者以小组的方式接纳行动来解决问题，小组成员在解决实际问题的历程中实现学习和生长。

行动学习把事情课题或实际问题的解决历程作为学习的方式，在行动中学习，在学习中行动。

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